效率主要是指企业的劳动生产率，它之所以重要，是因为目前我国企业的效率普遍低下，人均销售额不及发达国家的几分之一。有些企业还以有多少员工来炫耀规模和实力，一个人能干的事，非要两三个人去做。更值得注意的是，一些企业对此并没有引起足够的重视。同样的产品，同样的规模，国外只需要一二百人，而国内少则要几百人多则上千人。科室、车间普遍存在着人员臃肿，人浮于事的现象，相互扯皮，遇到问题不是先着手解决，而是先争论是谁的责任。

企业是如此，社会也是如此。举一个最普通的例子：前几年，我到美国旅游，驾车跑了几个洲，我发现偌大的加油站，加上一个小商店总共才有一个服务人员，要加油，自己安上油管，按下按钮，加油完成后去交钱，所设的人员其实就只是一个收款员，而在中国，恐怕需要七八个人才够。

其实，效率转型，就是要减员增效，降低成本，从而提高企业的竞争力。这不仅仅是企业需要，而且有着重大的战略意义和现实意义。

首先，我们必须承认，目前绝大多的企业都是劳动密集型的，有些还是人员密集型企业，生产线上一个挨一个，全是手工操作。不但效率低，质量一致性差，安全隐患也大，一出事就是大事。前几年报道说吉林宝源丰禽业公司一场大火就烧死121人，烧伤76人，如果在国外，这样规模的企业恐怕几十个人就够了，怎会发生如此重大的悲剧呢？

劳动密集型企业的发展方式源于过去生产、技术落后，工资低廉，劳动力丰富，因而搞人海战术，用工单位很少考虑工资成本。当然，这种现象在改革开放之初也曾为中国经济起过重要作用，吸引了一大批外国投资者，当初他们在中国设厂，并不是看中我国的基础设施，也不是看中员工的素质，而是看中低廉的工资成本。

然而，随着社会的发展，人民生活水平的提高，人工成本、工资福利、各种补贴、保险等逐年攀升，这是必然的趋势。随着中国经济总量的提升，劳动力资源也相对紧张，更加促使劳动成本的上涨，其所占的成本比例也越来越大。

中国企业正受到双重的压力：一方面，如果把生产效率考虑在内，中国的劳工成本与欧美相比已缩小到10%左右；而另一方面，与东南亚各国相比却高出50%以上。由于全球经济一体化，目前已有一批企业开始撤离中国大陆，迁至劳动成本更低的地区，只是这些地区的基础设施尚未完善，一旦得以改善，这种势头将继续加大。

其次，欧美近年来也积极实施“再工业化战略”，试图东山再起，把被中国等发展中国家抢去的企业夺回来，并且已经有一批企业开始撤回本国生产。

基于以上的原因，企业效率转型不是可有可无，而是迫在眉睫，非做不可，是一项紧急的战略任务。对此，我们应高度重视，要有强烈的紧迫感和危机感，下大力气把它做好，否则很容易被世界潮流所抛弃。

那么，如何进行效率转型呢？有些人一提到减员增效，首先考虑的不是改造生产技术和工艺技术，就想加班加点，或增加劳动强度，以便做出更多的事情。格力也曾走过这一路子，生产紧张时，工人一天往往工作10个小时以上，这样做既不能持久，效率也上不去，由于疲劳战，还会给产品质量造成极大的隐患。我认为，减员增效最有效的办法是改进生产和工艺技术，推行机械化，自动化和人力资源管理的科学化。

如今，机械人、机械手的蓬勃发展，为生产自动化提供了前所未有的空间，我们应以积极的态度去迎接它。我在国外参观时，就发现有不少是无人车间，偌大的车间空无一人，全是机械人、机械手在工作，它们不需要休息，不用管饭和住宿，干活专心致志，不开小差，没有情绪的变化，更不用做思想工作，完全听任主人的吩咐和安排，是最忠实的、最任劳任怨的企业“员工”。

我们不要理解为机器人就是有腿有手，有鼻子有眼，花大价格买回来的“人”。其实，企业可根据自己的产品特点、工艺特性、设备状况 ， 花很少的钱购置一些简单的自动化元件，装配成一个简单的工具，就可以自动地完成某项工作，从而把宝贵的人力资源省下来。

对于一些专用的、工序复杂的、费工又费时的产品或零件生产，就必须用专用的设备来完成，而这些专用机械手或机械人一般在市场上是买不到的，必须发动群众，群策群力，根据自己产品的工艺和特点，自己动手解决。

比如，空调生产有一个工序叫“穿管”，耗时、耗力、耗人。大家知道，空调的重要部件蒸发器和冷凝器是由许多铝薄叠加而成，中间用很多铜管把它们串接起来的。串接时，先把铝片堆叠好，手拿铜管一根一根地从铝片的孔中穿过，如不小心，很容易把铝片弄坏。因此，这一工作又累又慢，进度往往赶不上生产的需求。有一回，由于穿管的滞后，影响了空调的装配进度，公司就号召党员干部下车间劳动支援。我第一个报名参加，我穿上工作服，样子像个老师傅，但干起活来手忙脚乱，连学徒也不如。干了一下午，累得腰酸腿软。心想，这种枯燥无味而又辛苦的工作，自己才干了半天，就觉得很累，而工人长年累月地干又怎么办？第二天，我找来机动部长和工程师商量，一定要想方设法实现穿管的自动化，并鼓励他们发动群众、解放思想，多到实践中感受体会，用大家的智慧设计出自己的自动穿管机，只要能成功，要什么给什么，钱更不是问题。

然而，两个月过去了，并没有什么头绪。我突然从机关枪的工作原理获得了灵感，于是给他们出了个“馊主意”：“你们想想，机关枪的子弹是怎样从枪膛射出去的，我们能否把两器的‘孔’比作枪膛，把铜管当做‘子弹’，用机构把铜管固定好，对准两器的孔往前推不就行了吗？而且一穿就是一排或几排，省时又省力。”他们似乎从我的灵感中得到感悟，有点茅塞顿开：“对，我们回去就试验”。2012年初，他们做出了样机，叫我去点评，管是穿过去了，省人省力，但效率不理想，体积也过于庞大，于是对样机提出一些改进意见。不久，我就退休了，据了解，在工程师和员工的不断改进和努力下，现在已制成第四代自动穿管机了。

有人认为，自动化要投入大量资金，增加了成本，这种想法是片面的，目光短浅的。自动化能提高生产效率是有目共睹的；提高产品质量，减少人为失误也是显著的；对提高企业的经济效益更是不言而喻了。我们不妨也来算一算账，一台自动化设备不要说可省一批人，就算一两个也划算。如前所述，简单自动化装置，费用少则一千几百，多的一万两万，耗电百把瓦、千把瓦，每小时不到一度电，按每度电费0.7元计，一个班五至六元，而一个员工每天的工资，加补贴却超过100元，是自动化的十多倍，难道还不划算吗？

至于人力资源管理科学化，首先企业要重视人力资源管理工作。由于人力资源管理不直接创造价值，从而被很多企业老总们所忽略，在这些企业成长的过程中，人力资源管理实际上变成了“瓶颈环节”。有人认为人力资源管理就是传统意义上的招工、辞退，再复杂一点就是“做点考评”，这种思想没有将人力资源管理职能视为一个体系运作，没有将人力资源管理部门作为一个权力机构，从而造成制度满天飞，却没有制度运作的依托，这就使企业中的“人治”成为必然，哪个官大哪个说话就算数。这也不难理解为什么有些企业在业务蒸蒸日上时，经常会感到力不从心。

首先，要提高员工的工作效率，就要下决心花力气对员工进行各种培训、教育，要马儿跑得好，又要马儿不吃食草是不行的。通过教育、培训，使他们懂得应该做什么，如何去做，怎样做才能又快又好。当然这是慢活，短期时间内看不到效益，但企业不能急功近利而丢了这项重要工作。

人力资源管理科学化，当然也离不开推行绩效管理。

为了充分调动员工的积极性、主动性、创造性，企业应把每月、每季、每年的工作指标具体量化，对业务量、完成时间、考核标准，以及激励措施等下达到基层部门，直至到个人。人的能力、积极性其实有很大伸缩性的，必须靠管理和监督，但也不能人盯人、人管人，要靠标准、靠指标、靠制度、靠激励措施、奖惩办法等。我们想想，马戏团的老虎能做出人也不容易完成的高难度的动作，靠的是什么？就是靠管理、靠激励机制，做好了奖励它一块肉。员工的积极性也要靠管理、靠激励。当然，我们奖给员工的不是一块普通的“肉”，是一块物质的“肉”，一块精神的“肉”，一块让员工有成就感的“肉”。

来自《朱江洪自卷》部分章节