一直以来，但凡大买卖，一般都采取货物批发的方式，开发一些批发商作为代理人，很少直面消费者。当初，格力的销售方式也和其他企业一样，采用传统的总代理方式。考虑到很多代理商并不只做一个牌子，为了减少企业的经营风险，也为了预防代理商垄断市场，一般一个省找两家或三家，销量大的省份还可以找四到五家代理商。如此一来，年景好的时候，代理商之间还相安无事，一旦遇上极端天气或市场不振，为了争夺客户，他们就会相互“打架”。“城门失火，殃及池鱼”，对零售商的伤害首当其冲，今天进的货，明天就掉价，令他们无所适从，只好隔火观望。

例如湖北市场，当时就有四个代理商，负责全省格力空调的批发业务，每家都是财大气粗，一个比一个厉害，一旦“擦枪走火”，打起价格战来，简直可以用“天昏地暗”来形容。用他们自己的话来说：“谁怕谁？”“老子从来就不知道‘怕’字怎么写。”最终“杀敌一千，自损八百”，谁也捞不到便宜。不错，他们之间确实不存在谁怕谁，但零售商可是个体户经营，输不起，惹不起，却躲得起。

1997年11月，刚接任销售副总不久的董明珠到武汉考察市场后，心里很是着急，感到这样下去迟早会丢掉市场，便和几个代理商商议不要再打了，能否联合起来，以股份制形式组成统一的销售公司，以避免相互杀价。她回来后把这一情况作了汇报，我非常赞成这一建议，认为这是防止地区性价格战的好办法。

在公司的撮合下，1997年底，由湖北几大代理商组成的“湖北格力销售公司”正式挂牌成立。公司实行“五个统一”，即统一批发、统一价格、统一渠道、统一管理、统一服务，所得利润按股份分红。

当初，我们也不清楚这种模式是否管用，只是抱着“摸着石头过河”的心态试一试水。哪知道第二年便取得了成效。因为源头价格受到了控制，零售商敢于进货、存货；因为统一了管理，零售商也不敢乱降价，否则会受到处罚；因为统一了渠道和服务，避免了相互抢客的问题，消费者有什么投诉也不敢相互推诿，同时，零售价格相对稳定，消费者也不会因价格的变动而无所适从，或产生受骗上当之感。于是，我们便把湖北的经验逐步推向全国，至2002年初，各省市都相继按此模式成立了格力销售公司。

此后，区域恶性竞争，自己打自己的问题似乎得到了控制，但时间一长，又暴露出一些新的问题：成立后的公司宗旨是什么？性质如何？怎样运营？与格力和零售商的关系如何协调？也就是说，“举什么旗，走什么路”的一系列问题亟待解决。由于成立销售公司，变相对竞争为相对垄断，个别公司又暴露出商人逐利的本性，他们在辖区内罔顾与其他牌子的竞争，不切实际地提高批发价格，以谋取更大的利润，并且随意克扣零售商，把公司所给予的优惠政策据为己有，或没有很好落实到基层。更有甚者，以行政手段强迫零售商销售他们不愿意销售的品牌，以此扩大其销售额，损害了格力和商家的利益，变多赢为单赢。

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来自《企业管理》，作者：朱江洪