很多媒体都说我是主要抓技术、质量的企业领导人，不管销售。其实，这是他们不了解格力。销售是企业重要的一环，作为一把手，哪有不管之理?所谓“老大难”,“老大”抓了就不难，实际上，格力的销售政策、决策，哪样离开过我的参与与制定？

每年大大小小的经销商大会，都少不了我的身影，并且都作为“主讲嘉宾”，甚至在病床上也得关注销售的进展.1996年初,有段时间我生病住进了广州一家医院，当时负责销售的郭文峰副总还亲自到医院请示工作。由于当时工厂产品积压太多，销售不畅，想说服我降价促销，我对他说：“降价是否能促销？空调滞销，天气不好是主因，其他不少企业价格也很低，也不见得能走货。如果中途降价，对市场的冲击将是毁灭性的。”他还谈到拖欠供应商的货款,工厂准备拿产品来抵押的问题。我当即批评他：“拿空调抵押，供应商必定甩卖，对市场将是很大的冲击，这些牵一发动全身的举动，作为领导，切勿急躁，急功近利，要谨慎观察一下再定。”当时并没有同意他的设想。过不了多久，天气渐渐转热，积压的空调一销而光。只不过我一向处事作风低调，所做的事也认为是应该做的份内事，何必张扬呢？

现实就是这样，单纯的人易被欺骗，贪婪的人易被收买，低调的人易被看扁，这就是人性的弱点。但我坚持认为：做企业就是要实实在在，要成就事业，就得少说空话，多干实事，不要在乎别人怎么看，只在乎把应该做的工作做好。

2001年初，我接到湖北9家零售商的联名投诉状，反映他们生意难做，没赚到钱，格力给予的政策没得到落实，也反映了湖北公司的一些内部管理问题。开始我也没介意，认为湖北公司是格力首家成立的样板公司，即使在经营中出现一点问题也不足为怪，而且公司负责人也常在我们耳边唠叨,说他们的工作做得如何如何好，商家赚的钱如何丰厚等，这十来家的投诉只占湖北商家很少一部分，况且过去也确实有一些经销商，你给他多少也不嫌多。

但后来投诉越来越多，商家与销售公司的矛盾越来越大，格力驻湖北的业务员也有类似的反映，甚至还说有一部分商家准备抛弃格力转做其他牌子，出现大商家找大品牌，小商家找小品牌的不正常现象。我终于意识到事态的严重性。湖北到底怎么啦？没有调查就没有发言权，为了彻底弄清问题的原委，我下决心做一次“微服私访”。

带上司机，从珠海出发，开了一辆越野车，驱车两千多公里，只身前往湖北各地调查。为了工作方便，到了湖北，我只通知公司的业务员，让他带路与陪同，并告诉他这次是“微服私访”，不要惊动湖北公司的老总，也不能泄露我的行踪，更不要预先通知要调查的客户，好给他们来一个“突然袭击”。

那一次共走访了鄂南、鄂西、鄂东等几十家大小经销商，加之当时的路况不好，很多是省道县道，前后花了十几天的时间。记得有一天到了荆州下面一个小县城，车开到一个客户的小商场门口，业务员先下车，我留在车上，业务员找到商场老板,对他说:“我们朱总看你来了。”他很不经意地看了业务员一眼：“你不是白天说梦话吧，朱总怎么可能到我们这些小地方来呢？”随后我走出汽车，他一见果真是我，不知如何是好，表情难以言表：是惊讶？是祈盼？是兴奋？也许都有吧。

这次“微服私访”，成果斐然，由于整个行程没有湖北公司的老总陪同，大家知无不言，言无不尽，收集到大量来自最基层的信息与声音，也了解了大量的客户诉求与期望。虽然出现了一些本不该出的事情,但他们中绝大多数依然对格力深情未泯,他们是格力“最可爱的人”。

从走访的情况来看，与销售公司的汇报出入较大，他们汇报说：“经销商已经很满意了，有的甚至赚钱多到都不好意思了。”可是转了一圈，情况并非如此。由于他们从销售公司拿到的价格较高，经销商又要平衡其他牌子空调的竞争，自然价差就小，加上政策、补贴不到位，商家颇有怨言。不仅如此，一些商家还反映，湖北公司还利用我们的销售渠道经营其他牌子的空调，集资成立子公司，采用“移花接木”的办法，借格力的品牌拉力搞体外循环。如果任其发展、膨胀，最终将损害格力的利益，达到难以收拾的地步。这次收获也得益于轻车从简，没有随从人员，经销商才敢讲真话、实话。我的性格一向特别，出行总愿意“单枪匹马”，极少带陪同人员，这已成为一种习惯，也成了业界茶前饭后的谈资。

湖北走完一圈，回到武汉，我立即召开湖北公司中层以上的干部会议，会上我毫不客气地历数这次调查的所见所闻，商家的现状以及他们的诉求与祈盼。我神情严肃，脸上没有笑容，他们也许觉得捅了娄子，个个绿着脸，大气不敢出。

我对他们说：“我并不反对你们赚钱，更不是眼红你们赚钱，经商赚钱，天经地义，只要是合理合法，赚得越多越好,但要赚得光明磊落，赚得持久。光你们赚,经销商不赚,能持久吗？你们也不想一想，你们光考虑自己，没有考虑经销商的利益和感受，挡住他们的路的同时，也把自己的路堵死。”

“为什么他们会跟着你们做格力，无外乎是想赚点钱，只要有利可图，他都会跟着你跑。经销商是你们的衣食父母，没有经销商，你们靠什么？吃什么？湖北那么大，总不能让你一台一台地去推销吧。没有他们，就没有你们的一切，保护他们的利益，其实就是保护你们自身的利益，同样，损害他们的利益，最终也损害了你们的利益。”

谈到开设子公司做别的空调品牌时，我严肃地指出：“你们不要以为做的牌子越多，效益越好，一来挤占你们的资金，二来分散你们的资源和精力，到后来可能连格力也做不好。如果想借格力的品牌拉力，利用格力的渠道和营销网络，移花接木、偷梁换柱，那更是大错特错。‘格力’这个品牌是属于珠海格力的，可以给你做，也可以给别人做，而且只能交给忠诚于这个品牌、爱护这个品牌、维护这个品牌形象的人来经营，你们既然挂出了‘格力湖北销售公司’的招牌，当然就只能做格力，否则就要撤下这块牌子。在这个原则问题上，没有讨价还价的余地，你们要三思而行。”

显然，他们已听出了我讲话的分量，会上，湖北公司领导把前一段工作进行了汇报，并作了自我检讨，表示愿意配合格力把问题处理好，重塑经销商的信心。会上，我责成湖北公司把多收的利润全部退回给经销商，要求给予他们2%的返利。

第二天下午召开了湖北省经销商大会。会上，我首先感谢湖北经销商对格力的支持与厚爱，感谢他们在困难时候仍然对格力一如既往地信赖与忠诚，并通报了这次湖北调研的情况和处理的结果。湖北公司也当场宣布了返利事项，现场气氛热烈，掌声不断。经销商充满着希望，觉得靠着格力这棵大树，信心更足了，做格力空调的决心更坚定了。

“湖北事件”看似是个别典型，但我认为它代表了一种思潮，如果不及时纠正，对销售公司这一新生事物的发展危害极大。

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来自《企业管理》，作者：朱江洪