2001年4月，通用电气第8任董事长兼CEO杰克·韦尔奇在其任职20周年之际宣布从其岗位引退。2001年7月，通用电气董事会一致通过44岁的杰弗里·R·伊梅尔特（时任通用电气医疗系统集团总裁）为通用电气第9任董事长兼CEO。

杰克·韦尔奇把选择、培养继任者的工作当做自己职业生涯中最为重要的一件事。按规定，杰克·韦尔奇在65岁退休，而在1994年当他58岁离退休还有7年时，就开始着手继任者的选择培养工作。他对人力资源部高级副总裁比尔·康纳蒂说：“你和我将要长期关注的一件事就是为这个职位找到最合适的人选。”他深刻认识到，这个赌注关系的是通用电气未来5年、10年，甚至20年的新发展。至少有一年的时间，他每天早上思考的第一件事，每天晚上占据他整个思维的事情就是寻找合适的继任者。

当问及他对继任者有何期待及要求时，杰克·韦尔奇说，虽然他不能事先告知谁将入选，但他知道他会挑选何种类型的人：“我希望这个人精力充沛，能激励别人，为他们制定目标，喜欢变化而且不会为之吓倒；任何地方都能保持坦然的态度，要坦然地和各种人打交道。”

在1994年，由董事会管理、发展和酬薪委员会敲定了最初的24名候选人名单，按照“现成人选”、“有力竞争者”和“范围较宽的人选”分为三组，伊梅尔特和他最后的两名竞争对象均在最后一组。漫长的考验过程，直到最后确定了三名人选。杰克·韦尔奇仍不着急做最终决定，而是让三人都离开自己的岗位，并在随后的半年内培养自己的接班人，完成工作交接。这是最终的考核：不能成功选拔自己接班人的人，不能担任通用电气CEO。

如对伊梅尔特的考验和锻炼，原先是由他负责塑料业务，接着让他尝到了电器工业残酷竞争的味道，后来又安排他作为主管医疗器械系统的CEO。经过这样一番岗位轮换，他熟悉了通用电气的三大系统，这就为他接替杰克·韦尔奇的职务打下了坚实的基础。为了跟踪候选者的发展情况，通用电气董事会在每年的6月和12月各举行一次对继任者的评估会，杰克·韦尔奇在每年的2月还要做一次实地评估。候选人收缩为3个人后，但结果只能有1人担任，而另外2位候选者必然会到其他公司担任CEO，因而韦尔奇明确告诉3位候选人“要么被提升，要么就走人”，在被提升或走人之前，他们必须承担一个任务，即用6个月的时间训练各自的继任者。由于杰克·韦尔奇极度重视，终于圆满地完成了新老CEO交替的平稳过渡。

在挑选继任者的整个过程中，杰克·韦尔奇和董事会打破了常规，没有提名任何一位CEO，也没有考虑从通用电气之外挑选新人，既没有为这个长达10年之久的选人过程制订计划，也没有一个共同的标准来衡量可能的人选。他们所做的就是花上相当长的一段时间，了解每个候选人，花更多时间同公司内部的人来谈论每个人。

很多高级管理者从未听说过选择继承者要花这么长时间。但有两点原因可以理解通用电气的做法：

（1）在美国，许多知名的公司发现他们对新任首席执行官的选择是失败的。过去的几年中，宝洁、朗讯、可口可乐、施乐、吉列、英国航空公司等都和新任首席执行官“分手”，这一点充分地说明选继承者程序存在问题。

（2）此次的选择是否正确无人知晓，但通用电气历史上对新管理者的挑选一向无误，杰克·韦尔奇本人就是个极好的例子。他经验丰富，几乎干遍了公司内的每个管理岗位。正因为如此，他的方式才更值得关注。

杰克·韦尔奇退出了通用电气的董事会，他不愿因自己而限制伊梅尔特的作为。“我离开通用电气仅仅因为我头顶秃了吗？”当华润集团董事长宁高宁就接班人问题询问杰克·韦尔奇时，他颇为自豪地表示，其他公司和通用电气的差别在于“他们没有接班人选拔机制”。

来自《管理者枕边书》