《卓有成效的管理者》是著名管理学大师彼特·德鲁克的一本经典著作，是德鲁克先生一生管理学知识和经验的结晶。德鲁克先生被誉为一代管理学宗师、现代管理学之父，《经济学人》称其为“大师中的大师”。在这个信息化高速发展的时代，知识更新周期越来越短，但《卓有成效的管理者》所阐述的管理学理论却经受住了时间和实践的洗礼，成为“经典”，至今仍科学严谨，拜读之后仍让人感觉耳目一新，受益匪浅。

相较于大多数管理学著作注重管理者应如何进行管理、如何管理别人及如何处理管理者与被管理者之间关系的不同，《卓有成效的管理者》却抓住了问题的本质和源头，从管理者自身素质的角度出发，以如何才能使自己成为卓有成效的管理者为主题，着重探讨了一个组织中谁是管理者，管理者的工作必须卓有成效和卓有成效是可以学会的这三个主要问题。这正是德鲁克的高明之处，也正是德鲁克之为“大师中的大师”的原因。德鲁克先生看问题的独特视角也启发我们平时要多思考，多总结，看问题要站在一定高度，角度要全面，要独到，要看到问题的本质。而我们正处于一个发展和变革的时代，这些变革所及，已迫使我们必须多学习思考，以适应新的价值取向和责任。

德鲁克先生首先给我们明确了谁是管理者这个问题，德鲁克先生对于管理者概念的界定正是该书的独到之处。书中对管理的定义是广义的，管理是组织中维持集体协作行为延续发展的有意识的协调行为。管理者在一定的环境条件下，对组织所拥有的资源包括人力、物力和财力等各项资源进行计划、组织、领导、控制和协调，以有效的实现组织目标的过程。所以管理不光是对于人的管理，更多的是对于事、物等的管理。

德鲁克先生认为“在一个现代的组织中，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者”。换言之，不是只有管理别人的人才是管理者，衡量一位知识工作者是不是管理者也不是以其有没有下属而定，在一个组织中，凡是具有一定的职权或责任，能对组织作出贡献和影响组织的经营能力的知识工作者，都是管理者，书中的管理者泛指知识工作者、经理人员和专业人员。

放之勘察设计分公司以知识工作者为主的组织中，员工分工明确，都承担着一定的职责，都需要对企业做出贡献。也可以说，在我公司，绝大多数员工都应是“管理者”，都需要具备管理者的素质，站在管理者的角度看待和思考问题，这也与我公司建立管理型的企业不谋而合。在我公司这样知识分子和专业人士云集的企业中，管理的有效性不光需要公司领导管理的有效性，更需要我们每位员工以“管理者”的素质要求自己。管理者需要时时反省自身的意识和思维方式，包括整体意识、贡献意识和成果意识等，在这些方面是否全方位、多角度、多层次的看待和分析问题，并从中发现有价值的问题，同时把这些问题与自己的工作长远目标相结合，做到卓有成效的“自我管理”，最终使这些自己卓有成效的工作转化为成果。

卓有成效的管理者应着眼于贡献。

企业对于员工的基本要求就是需要员工为企业创造价值，也就是做出贡献，同时企业也是员工展示自身才华，实现自身价值的地方，卓有成效的管理者善于把两者结合起来。重视贡献，才能使管理者的注意力不为其自身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属部门所限，才能看到整体的绩效，也才能把自己的技能、专长、作用运用于公司及公司的发展，使自己的工作和企业的成效结合起来。

一名管理者应该关注三个方面的贡献：第一要扩大企业的直接成果，即壮大企业的产值和利润；第二要强化企业的存在价值，企业需要强化长期存在的价值和理由，说到底是为谁服务及做多大贡献，每一位管理者都应该清楚，究竟应该做出什么贡献，才能使企业长期存在下去；第三要培养企业明天的人才，企业的发展离不开人才的长期支撑，特别是我公司这种技术性的企业更加离不开人才。

着眼于贡献也是我们制定员工考核体系的根本落脚点。

在传统的以体力劳动为主的组织中，体力劳动工作者的工作往往可以用数量和质量来衡量，他们面对的对象通常只是一定的产品和一定的工程量，例如制成多少双鞋子或砌筑一段多长的墙及其质量如何，对于他们的绩效考核就变得很容易。而在以知识工作者为主的组织中，知识工作者大多是脑力工作者，通常负责某一项或几项工作，他们并不直接生产产品，所以知识工作者的工作不能单纯的以数量和质量来衡量，但是他们的工作往往能促进生产，从而间接转化为组织的成果和绩效，对于他们的考核也变得复杂。

现今的企业，几乎都是一群平凡人在运行，不应该苛求和奢求自己的员工是“天才”或“完人”而试图从对员工的考核中发现员工的缺点和短处。管理者也不应该只重视勤奋而忽略了成果，一些管理者每天迫使员工加班加点累死累活工作，只能说明管理者自身素质的缺乏，不能合理的安排工作，企业不需要员工每天忙忙碌碌而没有成果。所有对于知识工作者的考核需要科学全面，更应着眼于其对于组织的贡献。

近年来，我公司通过实施责任承包计量和量化单元团队甚至个人的责任和业绩的方式对员工进行考评，正是基于考察员工的贡献出发，从而做到了责权分明、考评科学，也大大发挥了员工工作的积极性和主动性。

企业的发展离不开人才，管理者有效地管理人才就是要充分发挥人的长处，要用人所长。管理者首先要会“择人任事和升迁”，卓有成效的管理者选人用人“不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处”。人无完人，任何人都必定有一些缺点和短处，企业中用人是要来做事的，只要能发挥其长处而做出卓越的贡献，管理者就应该大胆使用。

在实际工作中，我们要懂得尊重人才，需做到因人设事，即根据一个人的长处适当的调整职务，例如某人善于沟通，那么就可以从事客服或市场类地工作。书中提出了用人所长的四个原则：一是职务设置要合情合理，要设计一个“常人”能胜任的职务；二是职位要求要严格，合理的职位是对具有才干的人的挑战，同时涵盖要广；三是按照人才的能力考虑职务的要求是什么，要求高了可能导致员工完成不了工作，要求低了发挥不了员工的潜能；四是用人所长的同时要容忍人之所短。

书中还提出，不光要用下属的长处，还要设法充分发挥上司的长处，即管理上司。我们需要知道上司的长处，在上司的长处上下功夫，协助做好上司想做的工作，这样既能发挥上司的有效性，也能发挥下属的有效性。

管理者需要作出有效地决策。

管理者的基本工作就是“决策”，决策是基于思想观念或高层次的认识，对整个企业的存在价值、人才队伍开发和短期绩效或成果，产生实质性的影响，今天组织中的每一位知识工作者都必须是一位决策者，至少也得在决策过程中担任一个积极的角色、智慧的角色和自主性的角色，当然决策有大有小。正确的决策能够决定事情的成败，能够促进事物的发展。企业管理者的重大的正确的决策能够极大的促进企业的发展壮大，无论是十九冶集团公司“北上东进”的决策，还是我公司近十年所作出的四大重要决策，无不促进了企业的成长壮大。决策是有风险的，所以做出决策绝不能轻率，决策是以管理者丰富的经验而形成的见解为基础的，管理者必须对其见解进行深思熟虑，弄清楚事情的本质，同时要多听取别人的看法尤其是反面意见，德鲁克先生认为反面意见能激发想象力，因为具有想象力的管理者能从另一个不同的、全新的角度去观察和理解自己需要决策的事情，最后经过综合考量做出正确的决策。(车忠祥)

来自：http://www.19mcc.com.cn/news.php?id=12288