杨坤评《追求卓越——美国优秀企业的管理圣经》　　

　　《追求卓越——美国优秀企业的管理圣经》出版于1982年，正值日本企业在世界上步步紧逼、美国企业节节败退的背景下。80年代的美国企业管理正热衷于管理思想界占统治地位的“理性模式”和“企业战略范例”，职业经理人和MBA习惯于计划模型和精确的财务分析，高高在上，发号施令却普遍忽视管理学最基本的原则和品质，失去了对管理本质的把握。由于日本公司的成功，大量学者开始研究日本企业成功的秘诀，但是本书作者托玛斯•彼得斯和罗伯特•沃特曼却把目光瞄准美国本土的优秀企业，他们通过大量调研，制定优秀成功企业的标准，并根据标准选出43家具有代表性的美国成功企业。43家企业涵盖高级技术工业、消费品工业、服务业等六种类型，具有相当强的代表性。直到今天，其中的一些企业——如IBM、通用电器、惠普、通用汽车、3M、麦当劳、宝洁、沃尔玛、波音等——仍然是世界500强企业的领跑者并被人们所熟知。

     作者对这些优秀公司进行调研，掌握大量的一手数据，并根据多年的咨询经验分析美国企业管理失败的原因，着重批评了“理性模式”，这种模式过分强调分析、控制、决策技术、定量化、合理化，导致复杂化和见物不见人的倾向。同时作者从研究人的特质入手，阐明管理问题的本质——从根本上是人的问题。最后作者提出了优秀企业经营管理的八项原则，八项原则是本书的核心内容，作者对其进行了充分阐述和论证。

　　“理性模式”的批判

　　在80年代流行的管理方式是所谓的“理性模式”，即定量的、理性思维的方法和模式，它寻求的是一种对于一切决策提供绝对妥当的、分析性的证明。但是这种理性模式不是万能灵药，作者认为“‘理性模式’太过‘正确与完美’，以致很可能发展为谬误，并且将管理引入歧途。”作者提出了许多“理性模式”不能解决的问题，它没有告诉世人优秀公司有哪些经验和教训，不教员工去热爱自己的顾客，不告诉领导其最基本的任务是使每个普通员工都成为英雄并不断取胜。它看不到如果员工有一点发言权的话，他们就会专心致志地献身于工作……不同于战略、商业和组织所宣扬的，人和组织其实并不“理性”。如果硬把过于简化、误导的理性主义套在管理方式上，会产生很大的风险。
　　作者其实并不是批判数量分析本身，实际上，通过作者的分析，发现所有的优秀公司都是擅长收集数字、分析数字和利用数字解决问题的能手。但是优秀公司不是一味的追求最最精确的数字分析，而是将有限量的理性分析与无限量的对于产品的热爱混合起来。学会细分市场、分析货币的时间价值、正确预测货币收支情况，这些都是企业生存下去的关键因素。但是，如果是无限量的理性分析，而只是一些对于产品的热爱，企业管理就会遇到麻烦。管理技术和工具可以帮助企业进行管理，可以成为极好的助手，但是如果喧宾夺主，就会适得其反。

　　“以人为本”的企业文化

　　用理性主义的观点进行管理工作碰到的中心难题，在于管理的对象——人——并不是非常理性的。作者认为人类秉性和管理之间有一些固有的矛盾，优秀的公司之所以优秀，能够有效激发起成千上万甚至几十万普通员工的责任感和革新精神，在于他们成功对待和处理了这些矛盾。而方式主要集中于在企业内形成尊重人、“以人为本”的企业文化。

　　这些矛盾主要有，人类都以自我为中心，对于称赞的话特别容易接受，而且一般喜欢把自己想象成优胜者，调查结果恰恰证明了这点，人们很容易高估自己。但是管理的事实是由于人的能力是正态分布的，最优秀者总是少数。对于这点不同的公司态度不同。大部分的公司喜欢定出非常高的目标，不断加重员工的任务，以期望能够提高员工的生产率。这种理性分析完全符合逻辑，但是忽略了员工的心里感受。而IBM为销售人员订立的销售标准能够保证70%～80%的员工都能达到，员工达到了目标，心情愉快，乐于为企业奉献和工作。

　　另外许多公司的管理是“批评”制度，希望通过负条件反射来强化他不再犯错的行为，这点从理性分析上非常正确，但是人类的特点是喜欢表扬。所以优秀公司通过正面鼓励的方法，不但引导员工的行为，而且教会员工自知自觉。

　　正如本书的作者托玛斯•彼得斯所说，大多数管理系统都把人视为“生产要素”，就如同工业机械里的小螺丝钉一样，这样的假设本身就很令人泄气。每个人都有独特之处，而且很复杂。领导者需要勇于放手让员工去做，而不是试图驾驭他们。这个世界充满了模糊地带，非常令人困惑。管理最大的挑战在于管理“软性的东西”，特别是文化。因此，公司内部要形成充分重视人、相信人的文化。 

　　获得优势的八项原则

　　本书的重点、核心以及最为人们津津乐道的是作者根据一手资料和长期调研得出的优秀企业成功的八项原则，也有人称这八项原则为企业管理的“八条圣经”。由于作者用及其苛刻的标准定义优秀公司，因此八个特质来源的企业的质量有很高保证，提高了这八项的可信性和正确性，至今仍为管理学界所熟知，给后人以很大启发。

　　一、 乐于采取行动。简单来说，就是“起而行”。由于组织结构具有流动性，灵活性，鼓励试验，允许犯错误，领导深入基层，权力下放，所以组织行动迅速，能够快速适应环境变化。这个道理就跟科学实验一样，如果不进行实验，自然什么都无从发现。在企业里，如果不多尝试，勇于失败，然后再进行尝试，自然什么也学不到。诀窍在于达成共识，明白哪一种失败是可以接受的，哪一种会导致灾难性的后果，要达到这个地步并不容易。不过不要自欺欺人。分析做得再多（特别是市场研究），都无法激发出真正的创新。

　　二、 接近顾客。不是一般的面向用户，而是直接接触顾客，服务至上、质量至上，用不同的产品适应各种顾客，重视从扩大销售入手开源。不把降低成本或技术进步当做公司的首要目标。这可能是最难做到的一点，公司要注意的细节多如牛毛，实在很难多加关照顾客，如果顾客还包括了经销商和极为不理性的一般使用者，那就更是难上加难。尽管如此，宝洁却成功地让公司里的每一个人都和顾客保持密切联系，并且具备强大的创新能力，这样的技巧或许是他们基业长青的主要原因。

　　三、 自主和企业家精神。过分集中和正规化会扼杀创造性，大企业丧失了革新精神就会走向僵化。要提倡创新，试验，进取，自主，打破常规和内部竞争，培养和支持革新迷。就算企业规模很大，还是要像个小公司般地运作。强生、3M、沃尔玛这些500强的大型公司组织内部都形成小型、独立的单位，并以共同的目标和文化规范进行整合。

　　四、 以人为本。相信人，尊重人，尊重每个人的人格，承认每个人的贡献。让员工们控制自己的命运，表现和发展自己的才干，了解公司的经营情况，感到工作有意义，把公司当作大家庭。靠共同的信念激励大家，不靠行政命令搞管卡压。许多公司都会说到员工的重要性，可是却没有几家公司真正把员工视为不可或缺的资产。最佳举例就是达美航空倡导的“家的感觉”，1982年，该公司员工团结起来，自愿将薪资总额减少3 000万美元，使公司可以买下第一款波音767客机，充分展现出“达美精神”。

　　五、 领导身体力行、以价值准则为动力。物资资源、结构形势和管理技能并非关键，最重要的是价值观所体现的精神力量。价值观的形成主要靠领导人物的真诚信念和身体力行。这个理念其实很简单。搞清楚公司究竟代表什么，哪些事情最能让员工感到自豪，接着积极朝着这样的价值体系发展。但要明确的一点是，获利对企业的重要性，犹如呼吸之于生命。卓越企业不光会赚钱，还会创造意义。

　　六、 发挥优势，扬长避短。多样化的经营是必要的，但必须紧紧围绕中心业务，这是优势所在。经营范围扩展过远，必然冲淡原来的经营哲学和价值准则，被迫在劣势下竞争。除了沃伦•巴菲特的投资控股公司伯克希尔•哈撒韦公司和杰克•韦尔奇的通用电气等极少数特例之外，多元化经营几乎都行不通。根据观察结果显示，大型合并案几乎都无法成功。而且，最容易让成功的企业从此一蹶不振的，就是过度快速扩张。

　　七、 组织结构简单，公司总部精干。由于规模扩大，业务复杂而出现的矩阵组织，有百害而无一利。应当简证放权，保持基本结构的稳定但具有流动性、灵活性。未来的组织结构将是横向的、以产品事业部为主要形式。企业本身就相当复杂，所以不能以叠床架屋的组织框架让情况更加繁复。采取简单可行的结构，人们自然会清楚接下来该怎么做。员工人数尽量降到最低，把大部分工作外包处理，或是采取有时间限制、项目导向的工作小组。

　　八、 宽严并济，张驰结合。优秀公司的文化观念、经营哲学和价值准则为员工所接受，所以能在公司内部达到高度集中统一。由于这一面很严格，才能最大限度地分权和发扬自主精神，创新精神，形成另一面的宽容。经营得有声有色的企业都不是集权或是分权，而是两者巧妙结合。不论是过去还是现在，卓越企业的大多数层面都是“宽松”的，让人员享有极大的自由，自主做事。与此同时，卓越企业的少数几个关键性层面却又是高度中央集权的：以核心价值观塑造公司文化一、两个（优先考虑的或是更多的）战略，以及少数关键性的财务指标。

　　以上就是八项原则，不论是当时还是现在都适用。本书是“企业成功学”著作的开山之祖，自从《追求卓越》出版之后还有很多这类管理书籍，甚至有定量研究企业成功的著作，其结论与核心无非是总结哪些管理工具、管理原则对企业最有效，但是没有任何一本书比《追求卓越》写得更加精辟。在还没有更明确、更好的理论出现之前，应该坚持这八项原则。

　　《追求卓越》最大的贡献就是重新评价了各种管理工具的作用。在最优秀最成功的企业中，居第一位的目标不是严格的规章制度或利润指标，更不是计算机或任何一种管理工具、方法、手段，而是企业文化。企业文化是一个组织里形成某种文化观念和历史传统，共同的价值准则、道德规范和生活信念，将各种内部力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下，汇聚到一个共同的方向。人们普遍认为，从80年代开始，管理的主题就是文化。企业文化是企业生存的基础，发展的动力和行为的准则。正是由于作者对企业中软性因素的重视，使本书在成为畅销书的同时，也成为企业文化研究的奠基性著作。

　　虽然有人垢病书中介绍的某些公司在本书出版之后就日渐衰败，因此置疑本书的价值。笔者认为有些公司经营失败是因为后来偏离了方向。不过它们长期以来的成功纪录却是值得效法的，就如同正处于巅峰时期的运动员一样，有许多值得学习之处。德鲁克评论说：“《追求卓越》的价值，或其他什么东西，现在已不可测量。它的名声和成功已远远超过对其意义的客观评价。我们能确定的就是它推动了管理书籍的大量出现，而且，在商业世界中，肯定了顾客服务在形成差异和建立竞争优势的过程中所起的核心作用。”