吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》（Good to Great And The Social Sectors）这本书里提出，实现从优秀到卓越跨越的公司具备六大特点。
　　一是具有第五级经理人。他们将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。他们个个雄心壮志，但是表现出一种令人折服的谦虚。他们培养接班人，为公司以后取得更大的成功做好铺垫。
　　二是先人后事。实现跨越的公司的领导者首先是设法得到合适的人才（不合适的下车），然后才决定将汽车开向何方。衡量某人是否合适人选，主要看内在性格特征和天赋能力，而不是专门知识、背景或实际技能。
　　三是直面残酷的现实，但是绝不失去信念。对现实有着清醒的认识，同时诚实而努力。
　　四是刺猬理念。实现跨越的公司更像刺猬，只知道“一件大事”，明白自己的组织能够在哪方面做得全世界最出色，并且坚持不懈。
　　五是训练有素的文化。训练有素的文化具有双重性，一方面，需要人们遵守一贯的制度，另一方面，它给人们制度框架下的自由和责任。
　　六是技术加速器。实现跨越的公司把技术当做是发展势头的推动力，而非创造者。对于任何技术，最关键的问题是这种技术能否直接服务于刺猬理念。
　　柯林斯把“卓越”定义为：在15年时间里，公司累积股票回报至少是市场的3倍。把“优秀”业绩定义为在这之前的15年时间，公司累积股票回报不超过市场的1.25倍。除此之外，转折点后的15年内的累积股票回报率和转折点前的15年的累积股票回报率相除必须超过3。也就是说，实现卓越的公司至少有30年的历史，15年的优秀业绩之后，有15年的卓越表现。

　　案例：从优秀向卓越探索的中国企业
　　按照从优秀到卓越的六个特征，我们发现，许多中国企业其中一个或多个方面已经做得相当不错，但是同时，他们也在一个或多个方面存在不足。以下为他们成功的做法，希望可以给其他企业一些启示。
　　领导人培养
　　代表企业：万科
　　王石是一个榜样，他成功地让新一任领导队伍担起重任，为企业的平稳及持续发展打下了坚实的基础。万科对领导人才的培养与星火传承计划值得其他企业借鉴。
　　用人制度
　　代表企业：万科
　　万科从成立之初就十分重视人才培养，而且早在六年前就提出了职业经理人队伍的建设，一大批内部成长起来的人才勇挑重担。直到近几年才开始实施海盗计划，从外部挖优秀人才。
　　直面残酷的现实
　　代表企业：华为
　　无论是在国际巨头的围攻之下，还是在电信业转冷的大气候中，华为始终没有失去信念，更重要的是从来没有停止积极的行动，在国内和国际市场上奋勇直前，业绩逼人。
　　专业化与多元化之变
　　代表企业：联想
　　专业化与多元化之间转变，联想可以说是一个典型。它在过去的三年里在多元化的路上大步推进，铩羽而归。后通过“减法”将IT服务、软件、互联网等数个业务全面剥离，重新集中在PC业务上，同时兼顾手机业务。今年首季业绩增长21%。现在联想称自己为“二元化”。
　　训练有素的文化
　　代表企业：海尔
　　海尔从擦玻璃、6S等起点很低的方面着手，逐步由小到大建立起规范的制度，把管理制度建立在扎实严密的日常性管理工作基础之上，使自律的人们采取规范的行为。
　　技术加速器
　　代表企业：光明乳业
　　在合理利用技术方面，光明的做法很有魄力，王佳芬在质疑声音中上ERP，大大提高了订单处理的效率。北京分公司的ERP系统遭遇失败后，又不惜巨资推倒重来，最终发挥了先进技术的支持作用。
　　（载2004年10月《世界经理人》。曹操2012-10-4整理）