戴明的新经济观

作者：W. Edwards Deming

1、  么是新经济观？

1.1传统经济观   我们都在竞争的气氛中成长，不论是人与人或者团队、部门、学生、中学、大学之间，都充斥着竞争。经济学家教导我们，竞争会解决我们的问题。事实上，我们现在了解，竞争具有破坏性。

1.2新经济观     更好的作法是，每个人都能以「人人皆赢」为目标，如同一个系统而共同工作。我们所需要的是合作以及向新的管理方式转型。

1.3新经济观的基础     转型之道就是我所称的「渊博知识」。渊博知识体系由四大部分所组成，彼此互相关联：1.系统的体认　2.有关变异的知识　3.知识理论　4.心理学

2.可以只靠埋头苦干吗？

全力以赴一定会带来改善吗？可惜，并非如此。全力以赴与埋头苦干，如果没有知识为指引，只不过是将我们所身陷的坑挖得更深。让我们在此暂停，思考一下「埋头苦干、全力以赴」究竟有何效果？答案：这样做只是把目前身陷的坑挖得更深。仅靠埋头苦干与全力以赴，并不能把我们救出坑外，事实上，只有借着外界知识亮光的照耀，我们才能察觉自己身陷坑中。如果没有外来知识的协助，管理者的努力只会把我们目前所陷入的坑愈挖愈深。进行改善所需要的知识来自外界，而本书所要教导及探讨的，是关于如何改变的基本知识。

3.何时需要改善？一家健全、绩效良好的公司，正是处于改进管理、产品、服务的最佳时机，同时也有最大的改进义务，这样做可以对本身以及其它人的经济福祉有所贡献。

4.为何企业必须以客为尊？对于任何经营企业的人来说，一个值得思考的好问题是：「我们到底从事的是哪种行业？」我们必须不断地问 ：「什么产品或服务更能帮助我们的顾客？」我们必须思考未来：我们五年后将做什么？十年后将做什么？　　采用佣金制时，焦点在销售；采用薪资制时，焦点在顾客。过去不会上门的顾客，如今也光顾这家公司了。）　　顾客只是依据生产者给他的期望而期望，但他们学习快速，会将一项产品与另一项产品相比，将一个来源与另一个来源相比。　　我们必须「创新、预测顾客的需求，并且给他们更多」。能创新并且运气好的人，就可占有市场。

5.什么是正本清源的问题？　　公司产品的品质，不可能高于高阶管理者所设定的品质水准。　　美国人的问题在于教育以及如何发展重视学习的文化。　　零缺点与失业有可能会同时存在，因此公司有必要在零缺点之外，采取其它对策。　　在参观我担任顾问的公司中，我发现过多自动化与过多的新机器，乃是低品质与高成本的源头，也导致很多公司破产。（P17）　

6.品质是什么？　　而无论在什么地方，基本的问题都在于品质。什么叫品质呢？如果某项产品或服务足以帮助某些人，并且有一个良好与持续的市场，就是具有品质。贸易端赖品质。

7.那些是似是而非的管理？　　我宁愿少知道一点，也不要知道很多似是而非的东西。排序会造成人与人之间、销售人员之间、小组之间、部门之间的竞争，从而打击员工的士气。而之所以会采取排序的方法，乃是因为大家不了解由共同原因所导致的变异。　　未将组织视为一个系统来管理，反而让各部门分别成为个别的利润中心，结果是人人皆输。　　当然，当短期问题发生时，管理者必须加以处理。但是，如果只处理短期问题，不断去「灭火」，而置长期问题于不顾，就是犯了致命的错误。「不能测量，就无法管理」，这是错误的假设，也将会付出高昂代价的迷思。　

8.系统是什么？

8.1认识系统　　所谓「系统」，就是一组互相倚赖的组成部分，透过共同运作以达成该系统的目标。　　阿可夫（Russell Ackoff）博士在多年前就曾经指出，如果有人不计成本，由各型汽车中选择最佳零组件装配在一起，还是不能拼装成一辆车，因为那些零组件无法构成一个系统。

8.2系统成功的秘诀　　系统成功的秘诀在于各个部门之间彼此合作，朝向组织共同的目标努力。组织承受不起因部门竞争而带来的破坏。组织如果不能做到每位成员都全力以赴、为达成整体组织的目标而前进，那么可以断言，它一定无法达成最佳的整体结果。管理者的职责很明确──让每个人都获得最佳结果──人人都受益。

8.3离开你输我赢的内部缠斗　　即使组织中的各组成部分都达到最佳化（每一部分都追求个别利益，以自己为主），组织也并不一定会得到最大利益。反之，如果组织整体得到最大利益，各组成部分也不一定会得到最大利益。谁愿意在婚姻中竞争？如果你是赢家，你的另一半就一定是输家。可是谁又愿意另一半是输家？　　伤害来自内部的竞争与冲突，也来自其中所产生的恐惧。（P92）

8.4新经济学的目的是建立全赢团队　　如果经济学家了解系统的理论，以及合作在最适化中所扮演的角色，他们就不会再教导和宣扬由对立性竞争所带来的福祉。系统各部分之间的相互倚赖愈高，就愈需要彼此之间的沟通与合作。　　　一个运作良好的系统，就如同一个优秀的交响乐团，每位团员并不是独自演奏，竞相争取听众的欣赏，而是相互支持。个别来看，他们并不必然是最佳的演奏者。　　各组成部分的义务，是将最好的贡献给系统，而不是追求本身在生产、利润、销售或其它任何竞争性指针上的极大化。

9.什么是戴明的流程观？

9.1戴明的系统流程图

9.2戴明系统流程观的精髓　　这个流程图的开端，是某个关于产品或服务的构想──顾客可能需要什么，也就是预测。　　在流程图中填入个人的姓名：每个人就可以一眼看清楚自己的职责──我要依靠谁，谁会依靠我。任何人都能了解自己的工作如何与他人的工作相互配合，从而对工作除了出力之外，也会用上一份心。　　以这种流程图作为组织图，会比常见的金字塔图有意义得多。

9.3流程图V.S传统组织图　　如果说金字塔图真的传递了什么讯息给员工的话，那就是：每个人首要的工作就是取悦上司（以便得到好的考绩）。顾客也没有被包括在组织的金字塔图内。金字塔的组织图，确实具有破坏系统的作用，因为它促使组织的部门各自为政，形成个别的利润中心，以致破坏了系统。

10.变异是什么？

10.1认识变异　　生活就是变异。到处都有变异存在，不论是在人与人之间，或在产出、服务、产品之中。　　没有学过统计理论的外行人，无论教育程度多高，往往会把每一件事都归类为特殊原因，而不了解共同原因和特殊原因的区别。　　即使是稳定的流程，仍可能会产出不良品或发生错误，如果一有这种情况，就对流程采取行动，就是干预该流程。任意干预的后果，只不过是增加未来的不良品或错误，同时也增加成本──结果与我们想要达成的目的正好相反。

10.2不认识变异理论常犯的错误　　错误1：把源自于共同原因的变异，误认为源自特殊原因，而作出反应。错误2：把源自于特殊原因的变异，误认为源自共同原因，而未作出反应。

10.3精通变异才不会庸人自扰　　在稳定与不稳定这两种不同的状态之下，对人员的管理是完全不同的。　　如果流程是稳定的，则根本不可能达成超出「管制上限」的数字化目标。　　产出量想要超出管制上限，就如同要抗拒地心引力一般地不理性。要达成那样的目标，唯一的方法是改善流程，使得新的管制上限能在目标值之上。这时我们所需要的，是改善流程的方法。问题就是，该用什么方法？

10.4当头棒喝　　柯泰林（Harold Hotelling）教授认为，任何人如果不具备一些变异的知识就不能算是受过教育。

10.5降低变异才是改善　　改进通常就是指降低变异，有时可能还需要把平均值移至较高或较低的水准。如果想要改进一个稳定的过程，必须对该过程进行基本的改变。　

11.知识（理论）是什么？

11.1认识理论　　理论是进入世界之窗。理论引领我们作出预测。　　理论必须根据许多实例才能建立起来，但是，只要出现一个与理论不符的情况，这个理论就需要修正或甚至完全放弃。（P117）

11.2探索理论的程序　　信息，无论多么完整与快速，都不是知识。知识需要时间的累积。知识源自理论。　　学生在离开学校的时候，脑海中有的应该是知识，而不仅是信息。　　在实证观察中，没有所谓「事实」。任何两个人，对于任何一事件中有哪些事项是重要的，都会有不同的看法。「找出事实！」这个口号有意义吗？　　所谓操作性定义，就是经过大家同意，而将概念转化为某种测量的程序。　　以测量或观察所定义的任何特性、状态或状况，并没有所谓真值（true value）。只要改变测量或观察程序，就会产生新的数字。扩大应用范围，会暴露出理论的不足，而有必要修订或发展新的理论。如果没有理论，就没有什么好修订的，没有理论，就没有学习。　

12.什么是真正的改善动机？　　

某些外在动机有助于建立自尊，但是如完全顺从外在动机，会导致个人的毁灭。在目前的体制之下，工作乐趣以及创新，都比不上好的排名来得重要。外在动　　机发展到极端，将会粉碎内在动机　　每个人天生都有内在动机、自重、自尊、合作、好奇心、学习的兴趣。这些特质在生命之始都很高，但逐渐被破坏的力量所摧残。　　慈爱的母亲、和蔼的教师、耐心的教练，都会透过赞美、尊重与支持，来提升并强化儿童的荣誉感与自尊心。　　对某人表达感谢，可能远比给他金钱回报更有意义。

13.领导是什么？　　

任何组织的转型，都需要有人领导完成，而不会自动发生。　　领导者是什么？根据我的定义，领导者的职责是完成组织的转型。他必须具备知识、人格与说服力。　　领导者如何完成组织的转型？第一，要有理论基础，换句话说，了解为何转型会为组织以及所有与组织有关的人带来利益。第二，他觉得必须完成蜕变，这是对自己、也是对组织的责任。第三，态度务实，有按部就班的计画，也能简单明了地加以说明。　　在上位的人，如果欠缺知识或人格，就只好倚赖职位上的权势。在潜意识中，为了掩饰自己能力的不足，他会让每个人都清楚他大权在握，任何他的意愿其它人都必须执行。

14.如何提升员工的价值？──不断学习　　

管理者必须永不停止地学习，也鼓励员工进修。他会尽可能安排进修学习的研讨会与课程，并鼓励有意愿的员工继续到大学求学。　　他倾听并学习，同时不对发言者妄下评断。　　我们的学校必须保存与培养每个人与生俱来对于学习的渴望。学习的快乐，并不是来自学了些什么，而是在于学习本身。　　初学者应慎选良师，否则遇上一知半解者，会造成很严重的后遗症。为未来作准备，乃是包括员工的终身学习，也包括对于环境的持续观察，以便掌握对创新、新产品、新服务的需求以及方法的创新。

15.管理的陷阱在那里？

15.1陷阱１──你死我活　　为什么公司会导致互动为负值，而对自己不利？这是如何造成的？原因或许是考绩制度，或许是由于将员工与销售人员排等级，以及鼓励人与人之间、团队之间、部门之间的竞赛评量──简言之，就是竞争。

15.2陷阱２──政策急转弯　　最高管理者必须严禁任何高阶管理者或其它任何阶层人员，在开发即将大功告成的阶段间才提出什么高明的想法。高明的想法应早在第「零」阶段就提出，而不是等到最后阶段。

15.3陷阱３──责任不明　　一旦责任分散，就会落入无人负责的困境。

15.4陷阱４──横加干预　　干预（tampering）将会导致损失。

15.5陷阱５──师徒相传　　由一位作业员教导下一位新作业员的方式，却可能会造成作业方法愈来愈离谱。比较好的作法是，指定一位作业员负责训练，最好能挑选一位熟悉作业又擅长教学的人。　

16.转型成功的证据是什么？　　

个人的转型它来自对于渊博知识体系的了解。经过转型的个人，对于人生的意义、事件的看法，乃至人际互动，都会有崭新的认知。一个经过转型阶段的人将会：＊以身作则。＊善于倾听，但不妥协。＊持续教导他人。＊帮助他人扬弃现行作法与想法，并转向新的理念，而不会对于过去有罪恶感。