尽管让员工参与质量流程非常重要，旦流程本身也需要相互关联。流程相互“关联”的含义是：当我们建立流程时，需要确保它们将信息从一个地方传递到另一个地方。我们要确保一个流程的相关信息能够完整地进入下一个流程，避免信息丢失。客户投诉就是一个很好的例子。大多数情况下，我们会对投诉进行评估，在进行后续调查。在连接的流程中，信息可以从投诉自动地传递到调查环节，在这一过程中不需要手动重新输入信息。那么这些信息是否会自动转入纠正措施流程？信息是否能够被传递？这是从事件检测到事件纠正过程中信息的无缝移动问题。一旦我们采取了纠正措施，我们又如何获取和报告这些信息并推动组织变革？这些流程涉及业务的不同部分，但是在一个高效运营的组织中，这些流程都与“质量故事”相关。

我经常被问到一个问题是：“应该如何开始识别我的风险？”首先，你需要检查你所在组织的运营状况，在这些运营中寻找潜在的危害，并对它们进行分类。

你可以像平常一样调查和审核你的运营情况，但一定要从所有业务领域中找出潜在的危害，考虑可能发生的问题以及发生的概率。你可能会遇到很多种可能存在的危害，关键是收集和分析这些危害，然后对它们进行分类，这被称为风险分类法。通过分类，你可以更好地理解危害。然后，你可以创建危害严重程度和危害发生频率（即发生危害的可能性）的基础量表。你可以纳入更多的可变性，而它是识别组织总体风险水平最简单和最合乎逻辑的方式。

下一步是计算你的风险。评估风险有多种方法，但本质上是对组成部分进行计算，以量化风险。在这样做时，请记住，风险评估不是自动实现的。数学难以捉摸，并不能解决所有问题，特别是运营问题。我们经常听到有人利用风险评估工具来计算风险，让工具来确定风险。事实上，风险评估工具可以指导你的决策和风险计算，但是如何处理风险的最终决定还是应该由人来做出，该工具仅供参考。大多数人会使用现实世界中的数据测试他们的风险工具，以确认计算是否真实地反映了现实世界。虽然可能有必要对数学公式进行一些调整，但风险的处理应该被理解为人员、流程和工具的组合。

下一步是如果存在需要减轻的风险时，你需要做些什么。这是跨职能团队大展身手的时候，他们通过审查不同的风险结果，确定你将如何处理不同水平的风险。

风险处理通常可以分为以下几大类：

每家企业都有处理风险的不同方法，如何正确解释风险水平是由你的团队决定的。一旦确定之后，就要采取行动，这是你的质量管理流程体现动态化的地方。你可以根据风险等级或风险处理方案来启动纠正或预防措施。你还可以展开相应风险级别的行动，采取特定的变革管理，或采取行动计划来解决问题。最后，你希望有适当的报告能随时对风险进行分析，以便了解主要风险在哪里，以及组织在降低风险方面的整体表现等。

当谈到业务系统时，运营领域不再是孤立的一部分。无论是生产系统、财务系统还是质量系统，在整个业务中进行交互、协作和协调的能力，是发现流程中所有缝隙的关键。这也创造了从一个作业区到下一个作业区的可见性。整合你的系统非常重要。在选择系统时，请记住解决方案中提供的整合选项。要避免那些声称是整合的，但只会进行基本“查找”的方案。尽管这些系统也很强大，且消除了某种程度的数据重复输入，但真正的整合不仅是从生产系统中提取数据，还会将数据反馈到这些系统，如不合格品问题、质量活动的总体成本等。

真正的整合可以为你提供企业内部其他系统的可见性，从而更快地解决质量相关问题，不会造成生产损失，并在运营区域之间实现更好的协作。